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2007-08-31

现在,易趣的电子商务思路是很对的。此次发布的新平台对于电子商务来说有拨乱反正的意味。


 


西方概念里的完全的C2C——个人对个人的定义是eBay发明的,核心在个人多余物品的交易。在全世界范围里,这种个人对自己多余用品的处理都不是一种商业行为,所以与商业经营的游戏规则根本无关。这一模式在西方很流行,因为国外很少有人会长时间用一样东西。比如在国外,你就很少看到有人开一辆车十年。而国外的C2C电子商务进入到国内以后,却发生了改变。最大的改变是,把本来应该属于B2C的商业活动,包装成了C2C


 


C2C还是B2C,其实根本不是看卖东西的人是C还是B,主要看是否属于处理个人多余物品或者个人收藏品以外的赢利性商业经营活动。如果把二者故意混淆,不止给正常的C2C带来麻烦,而且根本不利于更主流的B2C业务的开展。很简单,这么做,给整个电子商务带来无尽的困扰:法律不容,商业的基本游戏规则也不容。这根本不是投入多少PR费用可以解决的问题。


 


即使在所谓“电子商务免税”的美国,赢利性的“C2C”,照样追你的税没商量。如果你是外国学生并且干这个,照样驱逐你没商量(详细见后面的推荐阅读)。很简单,这是商业的基本游戏规则决定的,不是政府能完全说了算。


 


易趣把各种电子商务概念干脆理得很清楚,C2C就是C2CB2C就是B2C,有拨乱反正的意味,不会把用户引入歧途,也不会给自己的发展带来无谓而无法避免的麻烦。


 


最近一次看见王雷雷,是在一个小圈子的会议上。会议结束,大家要聚一下的时候,他从桌子下面摸出一个5L的背包,背上双肩,说,老王抱歉,我要回家看女儿了,不能奉陪了。我说,你这个背包够酷,每天上班背这么一个大背包?他说,哎呀,我现在整个一个海军陆战队,随时可能北京上海来回跑。所以……


 


不知道为什么我就老记得“海军陆战队”。电子商务的战场上,也许真正的军人来了。

2007-08-06

除了金庸先生的小说,我最喜欢看的故事,就是本行业内公司的IPO招股说明书与财务报告了。相信很少有创业者比我还讨厌枯燥的财务报告。所以,你如果比我还不喜欢看这种故事,一定要找一个好的CFO,请他教你,象我找对了CFO Jimmy一样。

 


现在我们就慢慢看即将在深圳A股上市的北纬公司的IPO招股说明书。以下除非楷体,均引自《北京北纬通信科技股份有限公司首次公开发行股票招股说明书》(申报稿)。签署日期 2007 年6 月4 日


 


引言:创始人别想在上市以后跑掉,尤其你的公司正处在争议的旋涡!


 


本公司控股股东傅乐民承诺:自公司股票上市之日起三十六个月内,不转让或者委托他人管理其持有的发行人股份,也不由发行人回购其持有的股份。


 


本公司其他股东承诺:自公司股票上市之日起十二个月内,不转让或者委托他人管理其持有的发行人股份,也不由发行人回购其持有的股份。本公司股东海南鑫宏还特别承诺:在王崇九(持有海南鑫宏50%股权)任本公司董事期间,海南鑫宏每年转让的本公司股份不超过其所持股份总数的25%;在王崇九停止担任本公司董事之后半年内,海南鑫宏不转让所持有的本公司股份。


 


作为本公司股份的间接持有人,公司董事王崇九承诺:自公司股票上市之日起十二个月内,不转让持有的海南鑫宏(持有本公司股份3,953,880 股)之股权;在其担任本公司董事期间,若海南鑫宏持有本公司股份,则每年转让的海南鑫宏股权不超过持有股权总额的25%;在其停止担任本公司董事之后半年内,若海南鑫宏持有本公司的股份,则不转让持有的海南鑫宏股权;在其担任本公司董事期间,若海南鑫宏持有本公司股份,将及时、如实地向本公司申报所持有的海南鑫宏的股权及其变动情况。


 


作为公司董事、监事和高级管理人员的傅乐民、许建国、彭伟和潘洁还承诺:除前述锁定期外,在各自任职期内每年转让的股份不超过各自所持有公司股份总数的25%;在离职后半年内,不转让各自所持有的公司股份。


 


说实在的,这是我看见过的最悲壮的自愿锁定申明了,而且高踞在这本IPO说明书的第二页,除了例行发行声明外的第一段,很少见。为什么?这是中国整个SP行业悲壮状态的一个缩影。更详细的原因,请看:


 


第一章:风险极大,因为本公司不具备平等的谈判地位


 


(正文)第四节 风险因素


 


投资者在评价发行人本次发售的股票时,除本招股说明书提供的其他各项资


料外,应特别认真考虑下述各项风险因素。根据重要性原则和可能影响投资者决


策的程度大小排序,本公司存在主要风险因素如下:


 


一、业务经营依赖移动电信运营商的风险


 


本公司属于移动增值服务产业链中的服务提供商。本公司采取与移动电信运营商合作经营的方式,向移动电信运营商的用户提供增值电信服务。本公司需要借助移动电信运营商的网络通道向用户提供服务,用户向本公司支付的信息费由移动电信运营商代为计量和收取。这种合作模式决定了移动电信运营商在产业链中处于主导地位,从而对本公司的经营状况产生重大影响,主要表现在:


 


1、本公司开展业务需要与各移动电信运营商或其省级公司签署协议。由于本公司不具备平等的谈判地位,本公司只能被动接受由移动电信运营商制定的合作协议。移动电信运营商通常会在合作协议中规定在某些情况之下对本公司进行经济处罚甚至终止合作协议的条款。这些情况主要包括:(1)本公司不能够达到


移动电信运营商规定的业绩考核指标;(2)本公司向用户提供的服务内容包含有法律所不允许的内容;(3)移动电信运营商收到用户对本公司服务的投诉达到一定限度。


 


2、本公司的收入来源是与移动电信运营商就用户支付的信息费进行分成,


移动电信运营商与本公司的分成比例根据不同业务线分为15%﹕85%,30%﹕70%


和50%﹕50%三个档次,如果移动电信运营商单方面决定降低本公司分成比例,本


公司的收入将会受到影响。


 


3、本公司获取收入需要由移动电信运营商代为收取,如果移动电信运营商


未能及时提供计费数据,或未能及时向本公司划转,都将对本公司经营造成不利


影响。


 


二、行业管理政策变动的风险


 


移动增值服务是为移动电话用户提供的除话音服务以外的、满足用户对信息和娱乐需求的服务。方便快捷、内容健康、丰富多彩的增值服务对于拓展电信服务市场、满足用户需求甚至加快文化传播均有重要意义。国内移动增值服务产业于2000 年底起步,目前仍处于行业发展的初期。由于市场竞争激烈,部分服务提供商采取一些不合规的手段推销其业务,存在违规收费和发送不良信息等违规经营行为,侵害了用户的合法权益,对行业声誉造成负面影响。为保证移动增值行业健康发展,2006 年以来,信息产业部会同各电信运营商出台了一系列政策措施,对行业进行整顿。其中影响较大的为“二次确认”政策,如中国移动规定:对所有梦网定制类业务(含短信、彩信、WAP 门户类业务)在正式收费前都要对用户进行两次提醒确认,在第二次确认之前,用户可免费使用业务。


 


信息产业部和移动电信运营商推出的有关整顿移动增值市场的管理政策,旨在优化行业运营环境,并为即将在我国开展的3G增值服务培育市场。本次整顿为包括本公司在内的经营稳健、服务规范的服务提供商创造了新的发展机会。但由于本次集中整顿持续的时间长、社会影响大,部分用户在集中整顿期间对增值服务的消费意愿有所降低。如果本公司不能提高市场营销效率,不断开发新的服务产品,行业管理政策的变动将带来公司业务下滑的风险。


 


为了化解“二次确认”给公司短信、彩信和WAP包月业务带来的负面影响,本公司在提高市场营销效率和开发新的服务产品方面采取了一系列措施:


 


①    根据不同的目标用户群进行定向营销,根据全球通、神州行和动感地带用户的不同特性采用不同的宣传方式,对股票点播用户宣传股市点评等包月业务,为目标用户群提供所需要的业务,寻找包月业务的价值点;


 


②    利用重大事件和节庆进行精确营销,把握营销时机,提升用户对包月业务的使用意愿。例如:重大新闻事件发生后的短短一两个小时,对免费体验用户进行收费新闻包月业务宣传的回复率是平时的3倍以上;节庆时机宣传短信祝福的包月业务也取得了良好效果;


 


 


③    加大手机STK内置等多种渠道建设,避免用户定制方式的单一化。通过营业厅渠道营销,由营业员指导用户进行业务定制,增强了用户对移动增值业务的信任度;


 


④    开发出包月业务的免费体验版,以内容取胜,吸引用户使用;


 


 


⑤    发挥移动168短信业务的低资费优势,大力推广点播业务。对于部份担心资费陷阱而不愿使用包月业务的用户,开发出类包月的业务形态,使用户以点播的价格也能享受包月服务。


 


通过采取以上这些措施,本公司在“二次确认”政策出台以后较短的时间内就稳定了业务收入,各项业务收入稳步攀升。


 


三、 市场竞争加剧的风险


 


近年来,移动增值服务行业的竞争加剧,市场竞争呈现以下几个重要特点:


 


1、从业企业数量众多。截至2006 年底,全国持有全网业务经营许可证、可在全国范围内开发用户的服务提供商约1,000 家,而仅限于在单一省份开展业务的本地服务提供商数量更加庞大,约有1.8 万家。服务提供商之间的竞争日趋激烈,市场分割现象明显。


 


2、产业链出现竞合特点。移动电信运营商根据自身和行业发展特点,近年来也在拓展直接提供增值服务的途径,从而促使产业链由合作向竞合(竞争与合作并重)层次演进。而作为产业链中另一重要主体的内容提供商,在服务特性上与服务提供商的角色区分并不严格,内容提供商与服务提供商之间的竞合关系更加明显。产业链竞合是国内移动增值服务产业发展的必然结果,客观上加剧了服务提供商行业的竞争。


 


3、外资进入限制取消。2006 年12 月11 日,中国加入WTO 五年过渡期届满,电信产业向外资开放程度加大。由于基础电信产业不允许外资控股,外资进入中国电信行业的主要渠道是增值服务行业,因此本行业也将面临来自外资的竞争。


 


由于本公司面临的市场竞争较为激烈,如果本公司不能准确分析市场发展规律并保持前瞻性、加大服务创新和市场开发能力,将有可能失去目前已经拥有的市场份额。


……


 


SP现在好不好混,你看上面的故事就知道了。说一千道一万,你玩的事情移动太容易自己玩了。如果你在移动网络上卖10万种百货,也许就不必那么悲壮。


 


第二章:到底谁在玩这些游戏?


 


行业内的主要企业及其市场份额


 


目前移动增值服务行业内的主要企业以在境外上市的七家公司为代表。这七家公司分为两种类型,第一类是专营移动增值业务的公司,包括TOM 在线、空中网、灵通网和华友世纪四家公司;第二类是经营移动增值业务的门户网站,包括新浪网、腾讯控股和搜狐网三家公司。上述七家公司是目前国内移动增值服务行业中业务规模处于领先地位的企业,从业务规模上看,属于移动增值行业的第一梯队企业。2005 年,国内移动增值服务市场规模约为525 亿元。根据七家公司的业绩公告数据,他们在国内移动增值服务行业的收入和市场份额如下图所示:


 


 


 


 



 


我相信IPO招股说明书,胜过每天看见的这个那个咨询、调查报告,道理很简单,前者要负法律责任,后者基本不要,爱怎么说怎么说。现在,你知道中国SP真正的市场格局了吧?


 


第三章,他们为什么得到超过400倍认购?


(随时可能更新,请注意查看)

2007-08-02

(转自一封不请自来的邮件,出处不明)

 

突然一天,以前在一起打打闹闹的同级别同事,突然成为自己的下属。在庆幸升迁的同时,新上司也面临一些尴尬:原来的“阶级弟兄”有的因此落寞离开,有的渐渐疏远,有的不把你的话当回事等等。


 


当无差别的亲密同级变为上下级,还能保持原来的友谊吗?


 


本期圆桌讨论邀请到的5位职场人士,从他们各自的经历和视角,探讨这种微妙关系背后的“职场江湖”。


 


把握好公司分寸——原飞利浦消费电子区域客户主任  张克庆


 


几年前,我刚进入飞利浦,公司里外都是一堆很生的面孔,急需对公司业务和客户有一个深入的了解。这个时候我发现了一个棘手的问题,原来的这些下属总是有好事的时候在你面前积极表现,但要是有了什么不好的事情总是掖着不告诉你。这给我的工作开展带来了很大的影响,所以我需要一个“自己人”。


 


当时正好有一个关系很好的以前同事闲赋在家,我就邀请他加入。他也是比较好强的那种性格,我担心从兄弟式的同事一下子变成上下级关系,会给他心理上带来一些压力,所以在工作的时候我尽量淡化上司的角色,很少用命令的口吻跟他沟通。实际上,他更像是我的合作伙伴。


 


可能出于我给了他这么一个机会并且对他的感情投入很多,他工作起来相当卖力,并且一旦有不利于我工作的事情出现,他能有效地帮助我解决。在所有的下属里面他的能力是非常突出的,所以,我给他充分的授权和灵活的发挥空间。甚至有的时候,他向我要一些不是他的职位级别所能得到的资源或信息,除非公司要求严格保密的,一般我也不会太避讳他。


 


虽然我和下属们的关系都很好,但还是有人很直接的对我提出了一些质疑。他们认为我和他关系太好了,在工作资源分配上有意偏袒他。这个时候,我是不做过多解释的,通常会先用一个玩笑或其他方式化解他们的情绪,然后让他们意识到是自己的能力在某方面有所不足。


 


正是我和他之间紧密的关系,在后来的工作中也出现了一些问题。在我逐渐掌握局面后,团队的工作也呈现平稳上升的状态,他也不像刚开始时那般卖力,导致很多工作执行不力。虽然,我也提升了对他的要求,坚持量化考核他的工作,但实际效果并不理想。因为他实在太了解我了,知道碍于我们的关系,我不会做出太硬的事情。回过头来看,这是我所没有控制好的地方。


 


为此,我也跟他做了很充分的沟通和探讨,我发现他的这种表现其实是他需要更大的挑战。但因为当时在公司里也没有太多的发展机会了,所以我给了他一些时间缓冲,他去寻找自己向往的事情。后来他开始自己创业,离开了公司。直到现在我们仍旧是很好的朋友。


 


我希望这段经历能给大家带来一些借鉴,有一些建议提供给大家:


 


1、公私要分明。工作就是工作,要毫不含糊;私下里要充分了解他们,鼓励他们,对他们投入感情;


 


2、举贤不避亲。要在合适的岗位安排合适的人,不要因为跟他关系的远近就抑制他们发挥作用。


 


恩威要并施——北京某广告设计公司经理  于斌


 


2005年初我被现在公司的老板看中,请来做一家广告设计公司。考虑到业务刚刚成立很难找到合适的下属,我想到了在以前与自己共事过的同事中挖掘,刚好就找到了一位。


 


这位同事以前跟我共事的时候,由于都是一个级别,关系很放松,经常在一起吃吃喝喝的。我一开始认为,好哥们肯定能一起做好事情,但后来事实证明不是这样。


这位同事就任后,考虑到自己以前与他的关系,我在和他沟通的时候非常平等。而且我还告诉他,公司新成立,只要表现出色,将来有很大的发展空间。他对我这样的工作态度初期还是比较满意的,干活也积极。


 


但渐渐就有了小问题。我这个同事喜欢上网打牌,有时候别人正心急火燎等着他的设计稿呢,他还在网上和网友打得不亦乐乎。在以前的单位共事的时候,我和他还是战友,经常在网上联手把别人打得人仰马翻,倍感快活。


 


我委婉向他提出,现在这样做不好。这是我第一次用有点教育的口吻跟他说话,他有些不乐意了,“看来我还是要从你领导的角度考虑问题。”这是他扔给我的一句话,并不友好。尽管他认为这是我在远离他,我还是坚持自己的观点,并且做到自己坚决不在办公时间打牌,慢慢他也就接受了。


 


2005年7月中旬,由于总公司出现一些战略调整,中高层部分出现变动。可能也想知道自己有没有可能得到升迁的机会吧,每次我参加管理层会议回来,他总是走近我的办公室,问这问那。


 


一开始多少还仗着自己关系和他比较贴心的缘故,我把管理层会议上听到的、自己的一些猜测都告诉他。直到有一天,另外一个业务部门经理告诉我,说听我们部门的人说总公司市场部门要换领导的时候,我才觉得有问题了。事实上这不过是我在管理层会议上得到的一点内幕信息,总公司没有这样正式宣布。


 


我知道这个消息从我的同事那里出去的。从这件事情我得到一个教训,就是对一些如裁员、并购、新的经理人空缺等机密消息,不能告诉自己下属,不管关系有多少。否则会失去下属和被涉及的其他同事双份的信任。有了这样的主意后,同事再怎么通过我打探消息,我都直接告诉他,不能要求我这样做。


 


随着新业务渐渐步入正轨,加盟的人越来越多,而且一个比一个优秀。相比之下,被我寄予厚望的这个下属倒是越来越散漫了。设计作品经常延误交稿,在相同的工作时间内,也比别人活做得少一半。我问他怎么回事,他总说自己的作品最难,所以需要更长的时间。


 


不得已,我减少了他的工作量,找一个让他感觉“容易”的作品动手。但他还是最后一个上交。再问他,他说家里有什么事情要处理,总之有很多借口。可能觉得我不会处罚他,也可能觉得自己一支独秀的地位受到威胁,在无数次告诉他要敬业之类的话之后,他依旧我行我素,活干得最少,也不求上进。


 


无计可施之后,我决定采用绩效考核方式来约束他,并告诉他,连续三个月绩效考核最后一名,他将被降薪或者降职。


 


事实走到这一步,两个人的友谊很难说还能一如既往。现在想起来,造成今天的局面其中有我很大的责任。当同事变成下属,我对他很仁慈,即使他有些小的失误也容忍,从来没有处罚他。长期以往,他渐渐觉得自己不管怎样,我都会照顾他的,结果不停利用这种仁慈为自己寻找方便。


 


给那些原来同级别同事成为自己下属的新经理意见:


 


1、虽然大部分新经理保住友谊,但受人欢迎不是最主要的目标,业绩和团队的进步才是最重要的;


 


2、与下属保持好的关系也可以,但把话题放在家庭、户外活动上,而不是办公室政治。如果和下属去了酒吧,要喝少点,早早离开;


 


3、不要和一两个下属在工作外交往很多,否则会引起其他同事的憎恨;


 


4、对于一些技术上自己不懂的东西,注意不要以命令的口气;


 


5、如果管理层正在推动一项改革,作为经理人不喜欢,有时会告诉自己的下属,但这样做很危险;


 


6、有时候以前的同事希望你能提供一些公司的内幕消息,但一定要直接拒绝。


 


与下属保持合适的距离——雀巢(中国)有限公司特别项目经理  孙文生


 


我88年加入雀巢,从主管道经理助理再提到经理的位置,类似的问题也经历过。从工作的角度考虑,我认为成为上下级关系后,你与同事的距离可能会比以前大一些,这是有好处的。如果还像以前那么近,很多时候是不利于你的工作。


 


保持一定的距离感,并不代表你成为上级后就对他有成见了,你应当对你们之间的友谊更自信。大家一起共事,如果完全抛开与同事的感情,那么这样的管理肯定会缺乏人情的润滑,过于生硬。


 


通常,当出现这样的情况时,级别比较低的同事会比较你以前和现在的变化,你的变化对他会产生很大影响,甚至他不能接受。我当时被提升后,就明显发觉以前关系很好的同事,在与你沟通的时候不那么真挚了,总有一层隔膜。的确,你现在跟他们开始谈论规章制度,这种变化他们一时还消化不了。


 


所以,当我成为他们的上级后,我首先对自己的要求更加严格,同时主动找他们沟通,无论是工作的问题还是生活方面的话题,并且还要尽量利用我所掌握的资源为他们创造更多的机会。渐渐地,他们也就不再疏远我了。


 


还有一些原来的同事,当我提升后布置、安排工作的时候,故意给我设置一些障碍,说这样的安排不合理。我当时就非常细致的跟他们计算,每项业务多长时间能完成,能达到什么程度,每一项都有量化了的数据和指标证明能够做到。这样他们就心服口服了。


 


我的建议就是当你成为上司时,你要和以前的同事保持适度的间隙,并且真正用心的关注他们,帮助他们。这个过程中,上级应该保持好距离感,一方面让下属换位思考,如果在管理者的位置上,他会怎么做,并且表明你的原则和立场;一方面做事尽量公开透明,不会有倾向谁的嫌疑产生。


 


上司不能失去自己的角色感——一动体育总裁  张庆


 


我在李宁公司工作的初期,当时广告宣传部里有三个平级主管,而后来我成了部门经理。当时,我的这两个同事反应截然不同,其中的一个人认为他的价值没有得到公司认可,所以离开了公司,另一个人则留了下来。


 


这个时候我意识到要完成自己角色的转变,但由于管理实践的历练不足,使我还有一些地方做得不够完美。比如,我对这个留下来的同事在后来的工作过程中过于怀柔,在工作中经常迁就他的不足,导致一些问题出现。


 


印象很深的一次是在广州拍摄产品广告宣传片,他负责在当地监控广告公司的制作拍摄任务。在片子制作过程中,我对里面的主题曲很不满意,就打电话给他,让他做做修改。当时,我跟他沟通时,因为我觉得他在这方面的工作非常熟悉而且很专业,所以我的口吻语气比较软一些。而他当时跟我说‘差不多点就行了,别要求太完美了。’碍于情面,我也没在多少什么,可正是这种迁就,给他一种默认错觉,结果片子最终拍得很烂,我再赶过去处理修改的时候已经改变不了多少了。


 


回过头来看,如果当时我是以一种管理者命令而不是朋友商量的姿态要求他去修改,结果肯定就会不一样了。


 


在团队里面,我通常在工作要求和制度纪律方面会对新下属要求比较严格,而对老同事相对会松一些,再加上对老同事的能力各方面了解得更深一些,所以在团队内部的工作分配上会有一个层次出来。这种细微的倾向,引来一个新员工对我的挑战,她还联合公司里的人给我开小会,指责我分配任务,考核工作中存在不公,偏袒那些和我关系好的老同事。虽然,实际上这里面的问题更多在于她自己,但作为上司来说,你只要有一点点的偏向,下面的人都会看得很清楚。


 


如果说对这个问题有什么建议的话,我觉得成为上司的人,不但自己要对管理者的角色要有很清晰的认识,也很有必要让下属了解一些你的工作,提升他们看问题的角度,这样很多矛盾就可以避免。


 


下属要学会算大帐——白玲工作室  白玲


 


当出现同事变成下属的状况时,会给双方带来很明显的不适应。尤其是对处于低位的一方来说会更强烈一些。


 


我曾经同时招进来两个人,经过一段时间工作后,我觉得需要提拔一个助手上来,经过比较选择了其中成长速度比较快的人。而落选的这个人的第一反应就是要辞职离开,因为他觉得进公司的时候,他们的工作都是直接面对我的,而现在要去面对以前的同级,这让他实在不能接受。况且他们的关系很铁,他担心成为朋友的下属,自己会忍不住给他捣乱,进而连朋友都可能做不成。


 


当时,考虑到团队的效率,防止内耗,我也就同意他的离开。不过,这件事情对他来说,得到的结果并不一定很好。从个人发展的角度来说,他失去了一个很好的平台。


 


我经常以此为例告诉我的团队成员,要学会算大帐,一个职业人遇到暂时的落差或者小小的干扰就要放弃,实在不明智。你要重新开始,要考虑机会成本的问题,如果老是被这些障碍阻挡,那你的能力就会很难发挥出来;如果你专注于自己的职业发展,等自己各方面都比较完善的时候,那你还怕没有机会吗?


 


给处于低位下属的调整建议:


 


一定要积极调整,即便自己有很强的性格特点。绝对不能因为这种干扰而丧失自信,这点很重要,你必须坚信自己不会永远做下属。专注的做好自己的发展规划,不要在乎暂时的落差。